ניהול מאזן: איך מקדמים איזון עבודה-חיים, והאם זה אפשרי?
מנהלים ומנהלות, הפוסט הזה מיועד עבורכם! זה כבר ברור שאיזון עבודה-חיים פועל לטובת העובדים והעובדות שלנו ולטובת הארגון, אבל איך נוכל לעודד יצירת איזון כזה באמצעים ניהוליים פשוטים?
מאת צוות רשת הבוגרים/ות
לפני לא הרבה זמן, הגבולות בין עבודה לבין זמן פנוי היו ברורים: עובדות ועובדים עבדו רק בשעות העבודה, ורק במקום העבודה. כיום, חלק גדול ממשימות העבודה יכולות להתבצע מרחוק, ובמקביל – מצופה מעובדות ועובדים להיות זמינים גם כשאינם במשרד. עניין שפוגע ביכולתם להתפנות לפעילויות שאינן חלק מעבודתם, וליצור איזון עבודה-חיים
מה אנחנו דורשים מהעובדות והעובדים שלנו?
בתור מנהלות ומנהלים, יש לנו נקודת מבט מאוד רחבה על כלל הצרכים של הארגון ועל כלל החובות של העובדות והעובדים לצורך הצלחתו.
כל תפקיד בארגון כולל חובות בסיסיים ואחריות אישית וצוותית. מעבר לחובות התפקיד, קיימים חובות משימתיים נוספים הקשורים לתקופה בשנה, התקדמות בתפקיד או אירועים מיוחדים. לבסוף, לכל עובד ועובדת קיימים חובות נאמנות במסגרת התפקיד ופעולה למען הארגון.
אנחנו, בעמדת הניהול, מצפים שהעובדים שלנו יהיו מודעים לחובות אלה, גם אם הם נוספים למשימות בשגרה. תמיד נשמח לראות עלייה בעשייה (כמות, איכות ועומק) של העובדים, שעבורנו מהווה עמידה ביעדים והצלחה במשימה. ברור לנו שמילוי מושלם של כלל המשימות והחובות יכול בתקופות מסויימות לתפוס את כל הזמן הפנוי של העובדים, אבל האם אנחנו רוצים ורוצות שזה יהיה המצב?
יש חיים מחוץ לארגון
בעבר היה נהוג שעובדות ועובדים יקשרו את התפתחות החיים שלהם עם התפתחות הקריירה. אבל כיום צעירות וצעירים, בני דור Y וZ, לא רואים את כל חייהם שלובים בארגון ולא חולמים שכל היעדים והמטרות שלהם בחיים יתגלמו בהכרח רק בו. הם גם ערים לזכאותם לפנאי, כלומר לזמן שאינו מוקדש לפעולה יצרנית כלשהי, אלא למנוחה ולהשקעת זמן ומאמץ בתחומי העניין האישיים שלהם.
למה כדאי לנו לסייע לעובדים ולעובדות באיזון העבודה עם חייהם?
כביכול, אפשר לטעון שארגונים לא אמורים לעסוק בחיים הפרטיים של עובדיהם. על פי חוק, הם מקבלים הפסקות וחופשות. האם סיוע לעובדים באיזון העבודה עם חייהם, מעבר לקבוע בחוק, יכול להיחשב כהתערבות גסה בקבלת ההחלטות האישית וסדרי העדיפויות שלהם?
בגדול, סיוע לעובדים מסייע לארגון. עובדות ועובדים שמוצאים את עצמם מושקעים בעיקר בארגון עלולים לסבול מאובדן הנאה ומוטיבציה, מאובדן עניין, מתח, אובדן תחושת שליטה ומתעוקה נפשית. אלה עלולים להוביל לניהול אורח חיים לא בריא ולבעיות בריאותיות. בקיצור, השם הכללי של כל התופעות האלה הוא שחיקה.
שחיקה של עובדים ועובדות מובילה להיעדרויות מוגברות (על בסיס בריאותי ומטעמים אחרים), לפגיעה בעשייה שלהם ולשיעור תחלופת עובדים גבוה. כיוון שעובדות ועובדים נמצאים בתקשורת מתמידה עם קולגות, התחושות השליליות של עובדים שחוקים עלולות לעבור באופן ישיר או עקיף גם לעובדות ועובדים אחרים.
לסיכום, אפשר להבין ששמירה על רווחת העובדים היא קריטית לקידום המטרות הבסיסיות של הארגון.
איך העולם מתמודד עם הסוגיה?
מדינות במערב אירופה חוקקו חוקים שמאפשרים גמישות בשעות העבודה ובמקום העבודה. חשוב לציין שבמדינות אלה מספר שעות העבודה השנתי נמוך משמעותית. למשל, בדנמרק, הולנד ונורבגיה עובדים כ-1430 שעות שנתיות, ובגרמניה רק 1370 שעות שנתיות. זאת לעומת 1770 שעות שנתיות בישראל. למרות זאת (ואולי דווקא בזכות זאת) פריון העבודה במדינות אלה גבוה בהרבה מאשר בישראל. נוסף על כך, בניו זילנד, למשל, יש ארגונים שבוחנים שבוע עבודה של ארבעה ימים (32 שעות שבועיות). ארגונים אלה טוענים לעלייה בפריון עבודה של עובדות ועובדים. אז אם כך, אולי עדיף לארגונים ללמוד מהנעשה במדינות אחרות, ולא לתלות את התנהלותם רק בחוקים שבפועל לא מספיקים בכדי לסייע לעובדות ולעובדים, וכך גם לא לארגונים עצמם.
ומה עם קיצור שבוע העבודה בישראל? בוובינר הזה יש כמה תשובות
זה לא קשור לכסף
חשוב להדגיש שלשמירה על איזון עבודה-חיים יש השפעה גבוהה יותר על שביעות רצון העבודות והעובדים מאשר חלוקת בונוסים, העלאות בשכר ומתן הטבות, כפי שעולה ממחקריו של דן אריאלי. אפשר לראות את התופעה במגזרים בהם עובדות ועובדים מתוגמלים היטב נדרשים לעבודה מאומצת ושוחקת, כמו הייטק, רפואה ופיננסים. דווקא במגזרים אלה, יותר ממגזרים אחרים, העובדות והעובדים דווקא נוטים לבחור בקריירה חדשה באמצע החיים.
אז איך מקדמים איזון עבודה-חיים בארגון ובצוות שלי?
גמישות בתנאי ובסביבת העבודה. גמישות בשעות העבודה בתחילת היום או בסופו וכן בגמישות לאורך החודש יכולה לאפשר לעובדים ולעובדות לאזן את חייהם באופן המתאים להם ולתת מקום לחיים לצד העבודה. יש כמובן משרות שהעבודה בהן במשמרות קבועות (כמו במפעל) או בשעות קבועות (כמו נותני שירות). אבל יש גם משרות רבות שאינן דורשות התחלת-סיום יום בשעה קבועה.
הערכה על פי יעדים ותפוקות ולא על פי שעות שהייה. קיימת נטייה למדוד את שעות השהייה של עובדים כדרך מרכזית להערכת העבודה שלהם. אך אם נמדוד עבודה לפי יעדים מוגדרים במקום שעות העבודה, נוכל לייצור אמון עם העובדים והעובדות לגביי איכות וזמני סיום המשימות שלהם, והם בתמורה יוכלו לבחור איך לנהל את הזמן שלהם.
גמישות במקום ביצוע העבודה. כפי שלמדנו בתקופת הקורונה, מעסיקים יכולים לאפשר עבודה מהבית מידי פעם או באופן קבוע, בהתאם לאופי המשרה. אפשרות כזו יכולה להיטיב, למשל, עם עובד שמקומות המגורים והעבודה שלו או שלה מרוחקים.
סביבה ארגונית מותאמת למגוון רחב. בהקשר זה מזכירים בדרך כלל הגדרות ברורות לזמני התחלה וסיום העבודה – דוגמה קלאסית היא הימנעות מקביעת פגישות לפני 9:00 ואחרי 15:00. כלל זה מאפשר להורים לילדים צעירים להסיע את הילדים למסגרות, או לאסוף אותם, מבלי שהדבר ייפגע באפשרותם להיות נוכחים בפגישות. דוגמה נוספת היא ההרגל להימנע מתקשורת (טלפון או דוא”ל) הנוגעת לעבודה, אחרי שעה מסוימת, או בסופי שבוע. זאת כדי לא ליצור תחושת מחויבות לעבוד מחוץ לשעות העבודה. בדומה לכך, ניתן להימנע מקביעת דד-ליין למשימות לתחילת השבוע, כדי שעובדות ועובדים לא יימצאו את עצמם נאלצים לעבוד בסופי שבוע.
הרחבת הבסיס. תנאים נוספים, בדומה למדינות מפותחות אחרות בעולם, יאפשרו להורים צעירים, לאלו המטפלים בקרובי משפחה חסרי ישע ובכלליות לכל העובדים/ות בארגון לנהל את חייהם בצורה הוליסטית יותר. תנאים אלו יכולים להיות לדוגמא חופשת לידה מעבר למינימום הנדרש בחוק, אפשרות לניצול מחלת בן משפחה מעבר לקבוע בחוק (המרה ליום מחלה רגיל), או פעילות מסובסדת לילדים בזמן חופשות.
הכרה בתקופות מיוחדות. כל אדם, לכן כל עובד ועובדת, מתמודדים מידי פעם עם אתגרים שהחיים מובילים אליהם. מדובר במצבים כגון מעבר דירה, וגם במצבים שיוצרים מתח רב לתקופה ארוכה יותר, כמו תקופה של גירושין או טיפולים רפואיים. ארגונים וצוותים חזקים יכולים בעזרת תקשורת טובה והודעה מראש להתמודד עם היעדרויות במצבים אלה, או להבין את חוסר המחוברות בתקופה זו. חשוב להתאים את הציפיות מהם לרמת היעילות שהם מסוגלים לספק. צמצום מסוים של האחריות ושל המשימות שלהם ייתפס על ידם כהפגנת תמיכה מצד הארגון, וכך להעלות את הנאמנות שלהם לארגון ואת ערך עבודתם לאחר שהאתגר אתו התמודדו חלף.
עידוד לפיתוח כישורים נוספים. ניתן לאפשר לעובד בחירה (מסוימת) במשימות ובתיעדופן. כך ניתן לאפשר לעובד או עובדת לפתח תחומי עניין וכישורים בתוך מקום העבודה ולמנוע מצב בו עובדת או עובד עוסקים זמן רב ברציפות במשימה שאינה מאתגרת או מפתחת אותם באופן כלשהו. דוגמה קלאסית היא עידוד עובדות ועובדים להשתתף בפיתוח מקצועי, ויצירת הזדמנויות לפיתוח מקצועי כזה בתוך הארגון (לדוגמה, קיום קורסי אנגלית וניהול זמן). פיתוח מקצועי נתפס כפעילות מעניינת ולא שוחקת. בנוסף, העובדים מבינים כיצד הפעילות תורמת להם באופן אישי, ויודעים להודות על כך לארגון.
אז איך יוצרים תחושת שייכות אצל העובדים?
בכוחו של ארגון ליזום פעילויות שייצרו תחושת שייכות אצל העובדים. למשל, מסיבות ופעילויות גיבוש כמו התנדבויות ואפילו פעילויות פנאי כגון השתלמויות ונופשים. ארגונים מסויימים נוטים להתייחס לפעילויות האלה כאל זכות שהיא בגדר חובה, ואז, למרות שכוונה טובה עומדת מאחוריהן, החובה להגיע עשויה דווקא להגביר את הלחץ המוטל על העובדות והעובדים. אם הפעילויות מתרחשות מעבר לשעות הפעילות הרגילות של הארגון, צריך לקחת בחשבון שהן יכולות להעמיס על העובדים. בנוסף, חשוב לזכור שאסור לפי חוק לחייב את העובדים להשתתף בהן על חשבון זמנם הפרטי.
תרבות ארגונית מיטיבה היא כזו שגם תומכת בערכים החשובים לעובדות ועובדים. לדוגמא, נוכל לפעול לקידום מעורבות של עובדות ועובדים בארגון ויצירת תחושת שייכות ארגונית ובעלות על הצלחות בארגון. ראש צוות יכול למשל לשתף את הצוות בקבלת החלטות מקצועיות, ומנהל סניף יכול לשתף עובדות ועובדים בהצלחותיו מעת לעת ולהודות להם אישית על הצלחות אלה.
לסיום, באחריותנו כמנהלות ומנהלים להבטיח את זכויות העובדים שלנו, גם כדי להיטיב עימם וגם כדי לשמור על החוק. מנהלות ומנהלים שידעו שידעו לבסס תרבות ארגונית, בה עובדות ועובדים נהנים מזכויות נוספות מעל לאלה הקבועות בחוק, יוכלו לשמר אותם, ליצור אצלם תחושת שייכות ארגונית ונאמנות לארגון וגם להוביל לפריון עבודה גבוה יותר.